总经理对ERP项目不重视，是有历史原因的。

很多企业都开发过一些管理软件，比如仓库管理软件、销售管理软件等等。这些传统的软件开发项目，有两个共同的特点，第一是以现有手工业务流程来开发的，第二，是以IT部门为主导来开发的。

首先由IT人员到业务部门去收集和整理需求，然后就进行开发。如果不想自己开发，可以把开发工作外包给别的软件公司。开发完之后，只要导入一些基础数据和期初数据，再简单地培训一下，就可以交给业务部门使用。业务部门用起来也非常顺手，因为在屏幕上面看见的表单，跟以前用的纸质表单是非常类似的。这些软件的主要作用，就是收集业务部门所生成的原始业务数据，然后提供查询、汇总和出报表的功能。

对于这样的软件项目，总经理只要授权开发就可以了，根本不需要参与进去。

由于多年养成的这种惯性，大家就以为只要涉及到管理软件项目，就可以按照老套路来做，总经理授权、IT部门主导、业务部门协助就可以了。这是ERP项目上一个最大的思维误区。

ERP实施不能按照传统IT软件的套路来做

大家不妨回顾一下企业以前做的那些管理软件项目。有了那些系统，大家的工作效率确实是提高了一些，但是这些系统有没有让企业的效益增加呢？没有。企业的竞争力有没有增强呢？没有。企业的业务流程有没有得到优化呢？也没有。企业经常出现的那些管理问题有没有解决掉呢？还是没有。

如果企业上ERP的目的，还是只想提高下大家的工作效率，那么就没必要实施ERP，按老套路自己开发就可以了，或者买套伪ERP系统，千万不要上成熟的真正的ERP系统，否则会很累，因为一套成熟ERP系统里面所内置的业务流程，是很难与非ERP管理环境下的业务流程进行匹配的。

这就是为什么有些企业花上百万买一套ERP系统，却还不如买一套几万块钱的小管理软件用得顺手的原因。

既然企业想通过上ERP来优化业务流程，提高市场竞争力，就一定要从老套路里面走出来。我们不能指望采用同样的做事方法，却期望得到不一样的结果。

一个真正成功的ERP项目，一定是以中高层管理人员为核心来完成的，以总经理为首的高层领导组成领导小组，由各业务部门的中层经理组成实施小组。

虽然总经理没必要在ERP项目上投入很多时间，但是总经理在关键时候的迅速以及英明的决策，以及总经理的模范带头作用，将是项目顺利推进的重要保证。

总经理在ERP项目上的错误决策，很容易让项目走上错误的道路。就好像一位将军下达了错误的战斗指令，后果一定是惨痛的。俗话说的好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝！”

总经理怎样才能做出迅速、英明的决策？怎样才能起好模范带头作用呢？关键在于一定要事先认真学习ERP的相关理论知识！毕竟，理论先行一步，实践就会减少很多错误！

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