《掌控你的ERP命运》连载43

ERP168第4章 发挥高管的领导作用

4.18 需要为ERP项目做一个准备状况评估吗?

不管做什么项目,有一个问题迟早会露出水面,就是是否要做一个准备状况评估(readiness assessment)。所谓准备状况评估,是针对企业或者项目的一种独立评估,这种评估可以发生在项目的不同阶段,当然也有着不同的评估目的。

对于ERP项目,会有一个对应的ERP准备状况评估(ERP Readiness Assessment),这种评估可以集中在企业的不同方面,比如当前业务流程是否优化到位,员工的ERP素质在什么水平,企业对ERP系统的技术支持能力如何,以及企业文化与ERP实施是否匹配等等。这种评估的目标,就是要让企业管理层理解,为了做好ERP项目需要采取哪些行动。因此这种评估也可以认为是高管培训的一种方式,只不过附加了更多具体的行动建议。

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《掌控你的ERP命运》连载42

ERP168第4章 发挥高管的领导作用

4.16 咨询公司高管要辅导好企业高管

前面已经提到,项目经理的职责之一就是要管理好高层领导(译者注:这里说的管理好高层领导,核心就是要让高层领导积极参与ERP项目并且正确发挥领导作用),但是与企业合作的咨询公司,同样要帮助管理好高层领导。

除了项目管理顾问的帮助,咨询公司的合伙人或者高级经理,从一开始就要与领导小组保持密切联系。

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《掌控你的ERP命运》连载41

ERP168第4章 发挥高管的领导作用

4.15 高层领导在正式拍板前需要了解软件

企业不一定非得要让高层领导去拜访那些已经上了ERP的企业,因为很多时候这种拜访难以取得较好的效果。然而让高层领导在签字拍板前,了解一下企业即将实施的ERP软件是非常重要的。尽管高层领导们对软件细节的关注程度以及理解能力有差别,但是他们很有必要从总体上去了解一下系统的主要功能。

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《掌控你的ERP命运》连载40

ERP168第4章 发挥高管的领导作用

4.14 通过拜访ERP厂商的现有客户来吸取教训

要想让高层领导对ERP项目有更多的了解,一个花钱不多并且非常有效的方式,就是安排高层领导去拜访那些刚实施完ERP的企业。如果安排得当,这些拜访能够给高层领导很多的启发,同时让他们对之前的培训内容有更深的体会。

当然,去拜访已经实施了ERP的企业,并不是什么新花样。很多企业在软件选型或者学习最佳业务实践的时候,都会采取这种方式。通过这种方式来让高层领导更多地了解ERP管理模式,效果也非常地不错。不管接受拜访的企业采用的是哪家ERP软件,或者运用了哪些业务实践,都不影响拜访的效果,毕竟高层领导拜访的主要目的跟软件关系不大。

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《掌控你的ERP命运》连载39

ERP168第4章 发挥高管的领导作用

4.13 做好关于新运营战略的培

不管企业做什么项目,如果会引起经营理念的重大改变,那么做好相关的管理培训就是必须的。把一些新的运营观念整合到企业当前的业务模式里面,是一项大的挑战,其难度要大于把一套软件应用到当前的业务模式里面。

在企业当前的业务环境下,至少每个人都理解游戏规则是什么。而为了适应一整套新的经营理念,各级管理人员以及员工就必须要掌握一些新的观念,理解一些潜在的问题,以及知道如何把变革以后的状态维持下去。比如现有的绩效标准或者管理政策,可能会与新的运营方式相冲突,因此这些不匹配的地方就必须要改变。

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《掌控你的ERP命运》连载38

ERP168第4章 发挥高管的领导作用

4.12 ERP高管培训大纲

在ERP项目中,做好高管培训是非常有价值的,其中之一就是可以让领导小组成员在同一时间,聚在同一间教室里,去学习同样的内容。

下面是一个培训大纲的样本,不管企业是组织正式的还是非正式的ERP高管培训,都可以作为参考。

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《掌控你的ERP命运》连载37

ERP168第4章 发挥高管的领导作用

4.11 找独立ERP培训专家来做好高管培训

企业在做ERP项目的时候,有些工作会通过第三方的独立顾问来完成,比如ERP理论培训、操作培训以及某些咨询服务,本书会告诉企业如何去用好这些独立资源。下面来谈谈如何通过第三方独立顾问来给企业高管做好ERP理论培训。

首先要正确理解“独立”的含义。所谓“独立”,是指这些服务提供者,不与任何的ERP厂商或者咨询公司有利益上的牵连。有些培训师,在向企业提供ERP理论培训的时候,会借机销售ERP软件或者咨询服务,或者基于某些原因替ERP厂商或者咨询公司粉饰太平,企业要避免与这类培训师合作,因为ERP理论培训很少用到软件,与一套具体的ERP软件更是没什么关系。

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《掌控你的ERP命运》连载36

ERP168第4章 发挥高管的领导作用

4.10 高管一定要重视ERP理论培训

很多时候,项目经理必须要劝说高层领导接受ERP理论培训。问题是,如果高层领导没有接受过类似培训,他们可能就不会理解,为什么要接受这些培训。

造成这个问题的部分原因是表达方式不对。项目经理不要太过直接地告诉高层领导们缺乏ERP理论培训,取而代之,可以使用一种比较委婉的说法,比如学习一下ERP的管理模式(ERP management awareness),或者了解一些ERP实施的经验教训(lessons learned)。

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《掌控你的ERP命运》连载35

ERP168第4章 发挥高管的领导作用

4.8 尽早成立项目领导小组并选好项目经理

如果企业决定启动ERP项目,接下来需要清楚一点,就是ERP项目上的一些错误决定,大多发生在项目的早期。如果是这样的话,那么企业越早把项目经理确定下来并成立好项目领导小组,ERP实施的效果就会越好。因为这样可以让正确的人参与项目前期的一些重要事项,比如ERP理论培训、ERP选型以及实施顾问的选择。

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《掌控你的ERP命运》连载34

ERP168第4章 发挥高管的领导作用

4.7 先流程优化还是直接实施ERP软件?

对于很多企业来说,阻碍企业提高生产效率和提升经营绩效的根本原因,不是因为没有一套好的管理软件,而是业务流程有问题。如果是这种情况,那么企业首先要做的,就是先优化好业务流程,然后再考虑上新的ERP系统。也就是说,企业的首要目标应该是优化业务流程。

企业在优化业务流程的时候,要坚持一个基本观念,就是不要把现有软件在功能上的限制,当作是做不好流程优化的借口。事实上,即使企业不实施新的ERP系统,还是能够对现有流程进行很多优化的。

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