在电脑里面第一次写下这个标题，至少是两年前的事了。当时写这个标题，是源于与一些企业IT的对话。

现在每次想起这个话题，其实都会有一种无奈与酸楚，不思进取、不爱学习、恨铁不成钢，用在很多企业的IT人员身上，似乎一点也不为过，甚至觉得，IT人员不挨踢谁该挨踢。

因为工作关系，我跟企业的两类人接触比较多，第一类是以企业老板和总经理为核心的高管团队，第二类是“负责”企业管理信息化的IT人员。这里为什么要给“负责”两个字打上引号呢？因为IT其实是负不了这个责的，至少在ERP项目上是如此，但是IT负不了责，并不意味着IT就可以无所作为。

老板对IT是抱有很高期望的

跟一些企业老板交流的时候，老板们关心比较多的问题，主要有下面一些，

“我们企业需要实施ERP吗？”
“上马ERP项目，企业能得到哪些好处呢？”
“我们企业需要现在就启动ERP项目吗”
“我们该怎样着手开始企业的ERP项目呢？”

作为企业的最高负责人，很少有老板不希望提升自己企业的管理水平的，只是他们需要更多的信息来做出决策。一方面，老板有很强的控制欲，尤其是民营企业的老板，如果一件事情不在自己的控制范围之内，就不会轻易地去做这件事情，毕竟一旦项目失败，最后承担损失的是老板自己。对于一个涉及企业范围的ERP项目来说，老板更会慎之又慎。另一方面，老板的位置又决定了老板不会有很多时间，去研究企业的管理信息化。

于是矛盾出现了，一方面老板希望有足够的信息来做出决策，另一方面老板没有足够的时间去获取与研究相关的ERP知识。

这时候，谁可以帮老板解决这个矛盾，谁可以帮老板回答上面的这些问题呢？我个人觉得，CIO、IT经理等角色，就应该担起这个责任。事实上，在与很多老板的私下沟通中，这些老板对企业的CIO以及IT经理，是抱有很大希望的。然而实际情况可以用一句话来解释，“希望越大，失望也越大。”

IT在ERP项目上应该有更大的作为

我这里不是说，企业的ERP项目一直没有上马，或者没有实施好用好，就要把原罪加给IT人员，而是说，IT人员应该在ERP项目上有更大的作为。企业的每个部门都有自己的一滩事情要管，真正能够多花点心思在管理信息化上面的，应该就是IT部门了。企业多年的管理信息化，也已经培养了这样一种思维习惯。

我想说的是，既然在中国企业管理信息化这个特定的环境下，IT部门已经潜移默化地有了这样一种历史使命，就应该尽自己最大的努力，去做好能做的一些事情。

很多时候，当我劝企业的IT人员多花点时间学习ERP的时候，他们一般会说，“现在上头还没有动静，老板还没有这个想法，我们瞎折腾也起不了多少波浪。”

这就是IT人员的自作聪明之处，你怎么知道上头没有动静？你怎么知道老板没有这个想法？你以为你真的很了解你的老板吗？

所以我们经常看到这样的现象，一旦老板正式启动ERP项目，就开始去外边找人，只可惜在很多时候，从降落伞上跳下来的空降兵，很难力挽狂澜成为救世主，更多的是一颗定时炸弹。因为真正能够把ERP项目做好的力量，不可能来自于外部，而只能是企业内部。外面来的顾问，只能是锦上添花，但不可能是雪中送炭。这就是为什么同一批顾问拿着同一套软件去两家差不多的企业实施，结果却大不一样。企业能说顾问不好吗？能说软件不好吗？只能说是企业自己有太多的“不好”。

既然决定ERP项目成败的关键因素在企业内部，那么企业在做ERP项目的时候，就不要只往外面看，而应该更多地看看企业里面。

根据我的观察来看，那些ERP项目做得好的企业有一个特点，就是在正式签订实施合同并且开始实施的时候，就已经有了一个比较好的ERP基础，也就是说他们做足了前期工作，这些项目不但降低了实施成本、缩短了实施周期，实施效果也是很不错的。而那些在签订实施合同的时候，ERP基础还是一穷二白，然后把宝都压在外部实施顾问身上的企业，基本上一开始就注定了ERP项目不会有好结果。

最近我正在着手翻译《Control Your ERP Destiny》（中文书名暂定为《掌控你的ERP命运》），这本书正文的第一页，就是右边的这幅漫画。

图片中人物嘴里说着“我们即将迎来一个重大突破”，而脚下实际踏入的，却是悬崖下的深渊，形象地描绘了很多ERP项目的真实情形。

IT在ERP项目上可以重点做好两件事情

谁可以帮企业在正式实施之前打好ERP基础呢？我个人认为，虽然做好这件事情不一定是IT部门的职责所在，但这确实是IT人员可以发挥作用的地方。

最值得IT部门去做的第一件事情，就是帮助改变业务部门的工作习惯和思考模式，把他们带进ERP的管理世界。

当业务部门意识到没有ERP的支持，他们的工作效率和工作品质，都要打一个很大折扣的时候，他们就会开始慢慢地去认可ERP、接受ERP。而要做到这点，就需要IT人员具备两方面条件，一方面是要充分地了解业务流程，了解存在的问题。另一方面，就是要充分地了解ERP的解决方案，如果做不到这两点，那么就只能是瞎折腾，很难做到点子上。

最值得IT部门能做的第二件事情，就是掌握ERP实施的正确战略和战术。

很多企业在做ERP项目的时候，是没有自己的实施方法的，只有ERP厂商或者管理咨询公司的实施方法，这是很不够的。

就好像我经常比喻的孩子教育，如果只有学校的教育是远远不够的，家庭一定要有一套自己的教育孩子的方法与体系，否则孩子教育就很难做好。曾经看过一篇文章，说现在的很多父母亲，是在花钱毁自己的孩子，在一定程度上，我是同意这个观点的。在ERP项目上，也有类似的现象，很多企业就是在花大钱毁自己的ERP项目，比如企业请很多顾问来企业帮忙实施ERP，就是一个典型的花钱毁项目的表现。

那么谁可以事先掌握ERP实施的战略与战术，从而尽可能地帮企业少走弯路少犯错误呢？IT人员可以担起这个重任。ERP项目历经几十年的发展，已经有了一整套经过实践检验并且行之有效的战略和战术，掌握这些战略和战术，并不需要花费多少时间。

IT的位置是自己努力来的

IT人员通过做好这两件事情，一方面可以提升自己的价值，去获取更好的职业发展。另一方面，就是可以真正帮企业做些更有价值的事情，去赢得业务部门以及高层领导的重视与尊重。我经常讲，IT 人员在企业的地位是自己努力挣来的，不是谁给的。IT人员在企业的话语权，也是一点点积累起来的。如果IT部门能够以高参的角色，帮助企业做好ERP项目，那么该有的就都会有。

然而实际情况是怎样的呢？根据我的观察，很多企业的IT人员是缺乏自信的，这种缺乏自信是源自于知识的缺乏。如果缺乏知识，那么就很难为业务部门创造价值，如果不能创造价值，企业管理层凭什么要把你引为座上宾呢？

IT人员该怎么办？就是多了解多学习。了解什么？就是要了解业务部门的流程与问题。学习什么？就是要学习ERP的解决方案，学习ERP实施的正确战略与战术。

只有有了必要的知识，IT才能真正给业务部门创造价值，才能在企业里面找到自己的位置并站稳脚跟！