第4章 发挥高管的领导作用
4.18 需要为ERP项目做一个准备状况评估吗？
不管做什么项目，有一个问题迟早会露出水面，就是是否要做一个准备状况评估（readiness assessment）。所谓准备状况评估，是针对企业或者项目的一种独立评估，这种评估可以发生在项目的不同阶段，当然也有着不同的评估目的。
对于ERP项目，会有一个对应的ERP准备状况评估（ERP Readiness Assessment），这种评估可以集中在企业的不同方面，比如当前业务流程是否优化到位，员工的ERP素质在什么水平，企业对ERP系统的技术支持能力如何，以及企业文化与ERP实施是否匹配等等。这种评估的目标，就是要让企业管理层理解，为了做好ERP项目需要采取哪些行动。因此这种评估也可以认为是高管培训的一种方式，只不过附加了更多具体的行动建议。
第4章 发挥高管的领导作用
4.16 咨询公司高管要辅导好企业高管
前面已经提到，项目经理的职责之一就是要管理好高层领导（译者注：这里说的管理好高层领导，核心就是要让高层领导积极参与ERP项目并且正确发挥领导作用），但是与企业合作的咨询公司，同样要帮助管理好高层领导。
除了项目管理顾问的帮助，咨询公司的合伙人或者高级经理，从一开始就要与领导小组保持密切联系。
第4章 发挥高管的领导作用
4.15 高层领导在正式拍板前需要了解软件
企业不一定非得要让高层领导去拜访那些已经上了ERP的企业，因为很多时候这种拜访难以取得较好的效果。然而让高层领导在签字拍板前，了解一下企业即将实施的ERP软件是非常重要的。尽管高层领导们对软件细节的关注程度以及理解能力有差别，但是他们很有必要从总体上去了解一下系统的主要功能。
第4章 发挥高管的领导作用
4.14 通过拜访ERP厂商的现有客户来吸取教训
要想让高层领导对ERP项目有更多的了解，一个花钱不多并且非常有效的方式，就是安排高层领导去拜访那些刚实施完ERP的企业。如果安排得当，这些拜访能够给高层领导很多的启发，同时让他们对之前的培训内容有更深的体会。
当然，去拜访已经实施了ERP的企业，并不是什么新花样。很多企业在软件选型或者学习最佳业务实践的时候，都会采取这种方式。通过这种方式来让高层领导更多地了解ERP管理模式，效果也非常地不错。不管接受拜访的企业采用的是哪家ERP软件，或者运用了哪些业务实践，都不影响拜访的效果，毕竟高层领导拜访的主要目的跟软件关系不大。
第4章 发挥高管的领导作用
4.13 做好关于新运营战略的培训
不管企业做什么项目，如果会引起经营理念的重大改变，那么做好相关的管理培训就是必须的。把一些新的运营观念整合到企业当前的业务模式里面，是一项大的挑战，其难度要大于把一套软件应用到当前的业务模式里面。
在企业当前的业务环境下，至少每个人都理解游戏规则是什么。而为了适应一整套新的经营理念，各级管理人员以及员工就必须要掌握一些新的观念，理解一些潜在的问题，以及知道如何把变革以后的状态维持下去。比如现有的绩效标准或者管理政策，可能会与新的运营方式相冲突，因此这些不匹配的地方就必须要改变。
第4章 发挥高管的领导作用
4.12 ERP高管培训大纲
在ERP项目中，做好高管培训是非常有价值的，其中之一就是可以让领导小组成员在同一时间，聚在同一间教室里，去学习同样的内容。
下面是一个培训大纲的样本，不管企业是组织正式的还是非正式的ERP高管培训，都可以作为参考。
第4章 发挥高管的领导作用
4.11 找独立ERP培训专家来做好高管培训
企业在做ERP项目的时候，有些工作会通过第三方的独立顾问来完成，比如ERP理论培训、操作培训以及某些咨询服务，本书会告诉企业如何去用好这些独立资源。下面来谈谈如何通过第三方独立顾问来给企业高管做好ERP理论培训。
首先要正确理解“独立”的含义。所谓“独立”，是指这些服务提供者，不与任何的ERP厂商或者咨询公司有利益上的牵连。有些培训师，在向企业提供ERP理论培训的时候，会借机销售ERP软件或者咨询服务，或者基于某些原因替ERP厂商或者咨询公司粉饰太平，企业要避免与这类培训师合作，因为ERP理论培训很少用到软件，与一套具体的ERP软件更是没什么关系。
第4章 发挥高管的领导作用
4.10 高管一定要重视ERP理论培训
很多时候，项目经理必须要劝说高层领导接受ERP理论培训。问题是，如果高层领导没有接受过类似培训，他们可能就不会理解，为什么要接受这些培训。
造成这个问题的部分原因是表达方式不对。项目经理不要太过直接地告诉高层领导们缺乏ERP理论培训，取而代之，可以使用一种比较委婉的说法，比如学习一下ERP的管理模式（ERP management awareness），或者了解一些ERP实施的经验教训（lessons learned）。
第4章 发挥高管的领导作用
4.8 尽早成立项目领导小组并选好项目经理
如果企业决定启动ERP项目，接下来需要清楚一点，就是ERP项目上的一些错误决定，大多发生在项目的早期。如果是这样的话，那么企业越早把项目经理确定下来并成立好项目领导小组，ERP实施的效果就会越好。因为这样可以让正确的人参与项目前期的一些重要事项，比如ERP理论培训、ERP选型以及实施顾问的选择。
第4章 发挥高管的领导作用
4.7 先流程优化还是直接实施ERP软件？
对于很多企业来说，阻碍企业提高生产效率和提升经营绩效的根本原因，不是因为没有一套好的管理软件，而是业务流程有问题。如果是这种情况，那么企业首先要做的，就是先优化好业务流程，然后再考虑上新的ERP系统。也就是说，企业的首要目标应该是优化业务流程。
企业在优化业务流程的时候，要坚持一个基本观念，就是不要把现有软件在功能上的限制，当作是做不好流程优化的借口。事实上，即使企业不实施新的ERP系统，还是能够对现有流程进行很多优化的。