ERP项目是一个关于“人”的项目，一定是人的培养在先，ERP管理工具的使用在后。工具再好，如果人不会用，有什么意义呢？

针对ERP项目，这里要强调一个重要观念，就是全员培训。

有人说，“毕竟将来只有少数人会用到ERP系统，为什么大家都要培训呢？”这种想法无疑是错误的。

《ERP：Making It Happen》是关于ERP实施的一本书，是美国人近30年ERP实施经验的总结。书作者在强调全员培训重要性的时候，举了一个例子，说是有一个生产工人，在企业干了20多年了，在经济景气的时候，他的工作地点周围的在制品特别多。如果经济不景气，身边的在制品就会越来越少，很快他就会失业。

如果企业有了ERP系统，通过有效地计划和排产，降低了在制品的数量，这位工人如果不知道这是ERP的功劳，就一定会以为又要失业了。为了慢点失业，他一定会磨洋工，本来一天可以干完的活，会慢慢地干上两天甚至三天。受这位工人的影响，同事们也会开始学他的样，于是大家都开始磨洋工，这种结果肯定不是企业想要的。

解决办法是什么？就是告诉他们，在制品的减少不是因为经济不景气，而是因为实施了ERP系统的缘故。同时一定要告诉他们，在制品减少了，不但不会导致失业，大家还会因为公司效益的提高而拿到更多的奖金，鼓励大家好好干。

企业通过实施ERP，在日常工作的很多方面都会需要改变，有管理制度的，也有工作流程的。因为真正执行这些制度和流程的，是那些不会用到ERP系统的大多数员工，所以为了让这些改变落到实处，就必须要让大家理解ERP的管理方式，而不是把大家蒙在鼓里，依靠行政命令强制执行，毕竟大家都是有血有肉的人，不是只会执行指令的机器人。

怎样做好全员ERP培训工作呢？

主要分三步。

首先是外部培训。培训对象是企业的中高层管理人员，一般由外部ERP专业讲师提供，这种外部培训一般不会占用很多时间，累计2到3天的培训就足够了。

外部培训结束以后，是ERP项目内部研讨会。参加者主要是各大业务部门经理，会议主题就是探讨怎么通过ERP来解决企业所面临的管理问题，一个问题讨论一次或多次，这些内部研讨会议大概有20到40次，大部分需要在ERP项目前期完成。

业务经理级的内部研讨会结束之后，就是各业务部门的内部研讨会，部门员工都需要参加，由部门经理主持，研讨主题限于本部门就可以了，主要在实施阶段完成。

通过外部培训，再加上企业内部的两级研讨会，就能很好地达到全员培训的目的。

很多时候，当我们给企业做ERP培训的时候，企业主要让那些将来会通过ERP系统处理日常业务的基层用户来参加，这是很错误的做法，很难取得好的效果。

当然向中高层管理人员提供前期培训的目的还有很多，可以说有效的前期培训是做好所有项目前期工作的基础，比如需求分析、流程优化、数据整理和软件选型等等。

可见，前期培训的对象一定是企业的中高层管理人员。