第4章 发挥高管的领导作用
4.6 启动ERP项目前要问的十三个问题（续）
问题八：企业目前在用的这套管理软件真的糟糕透了吗？
对于新软件来说，企业想要的功能有些不但不会加强，反倒会后退一大步。尤其当企业针对现有软件，已经根据自身的管理需要做了很多个性化修改，并且效果还不错，在这种情况下，由于新软件里面很少会具备这些个性化功能，所以更换现有软件就不一定是明智之举。
《掌控你的ERP命运》连载33
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《掌控你的ERP命运》连载32
第4章 发挥高管的领导作用
4.6 启动ERP项目前要问的十三个问题（1）
问题一：在综合考虑其它内部项目、管理创新以及外部事件的情况下，为什么企业要优先考虑启动ERP项目呢？
毕竟要想把ERP项目做好，需要企业管理层的高度关注以及内部员工的大力支持，否则硬上ERP项目是很难取得好结果的。
《掌控你的ERP命运》连载31
第4章 发挥高管的领导作用
4.5 企业真的需要实施一套新的ERP系统吗？
这可能是高层领导们在ERP项目上的第一个分歧。我们知道，要想避免火车事故，那就最好不要上火车。同样的道理，要想避免ERP失败，那就最好不要启动ERP项目。
高层领导们必须要在下面这些基本问题上达成共识：ERP实施是解决企业当前问题的最佳方案吗？现在是启动ERP项目的正确时机吗？如果高层领导们不能在项目之初就这些问题达成共识，那么一旦将来项目进展不顺，这些问题就会爆发出来。
《掌控你的ERP命运》连载30
第4章 发挥高管的领导作用
4.4 高层领导该如何参与到ERP项目中去呢？
高层领导在ERP项目上的参与，不只是写几张支票或者出席一下领导小组会议就可以了。高层领导必须要离开他们的办公室，并且真正地参与到项目中去，要帮助项目小组制订好实施计划，还要提供必要的支持，以及做好该做的项目管理工作。
由高层领导组成的领导小组，要做好ERP项目的可行性分析；要制订好项目愿景，也就是描述好经由ERP实施所带来的管理变革之后，企业未来的业务运营会是什么样子；还要制订好项目目标并且明确好项目范围，要把正确的员工分配到ERP项目上面去。
《掌控你的ERP命运》连载29
第4章 发挥高管的领导作用
4.3 高层领导不要在ERP项目上瞎折腾
企业一定要记住，要想把ERP项目做好，高层领导的积极参与是非常重要的。但是如果高层领导们在ERP项目上瞎折腾，不管他们的初衷有多好，给ERP项目带来的危害跟没有参与是一样的。
举例来说，高层领导应该帮助项目小组把ERP实施好，而不是只会催促他们尽快把项目做完。对于ERP项目能给企业带来哪些利益，高层领导们也要有一个现实的期望，否则就会让项目经理很头痛。
《掌控你的ERP命运》连载28
第4章 发挥高管的领导作用
4.2 一定要管理好高层领导
对于企业的高层领导来说，不管他们有多优秀，如果项目经理认为他们知道该如何参与到ERP项目中去，这是很不明智的。因为ERP项目不是高层领导们唯一要思考的事情，他们都有自己的一摊子业务需要去处理，这些业务随时会把他们的注意力带走。
很多时候，没有把ERP项目做好的原因，表面上看似乎是缺乏高层领导的积极参与，实际上真正的原因是外部顾问和项目管理小组没有做好他们的本职工作，比如没有组织好针对高管的ERP理论培训，没有辅导高管们去做好他们该做的事情。如果外部顾问和项目管理小组把这些事情做好了，就等于是ERP项目成功了一半。
《掌控你的ERP命运》连载27
第4章 发挥高管的领导作用
当企业着手ERP项目的时候，高层领导们对项目的认知是各不相同的，这些认知上的差异主要体现在以下几个方面：一，ERP能够给企业带来哪些利益；二，需要分配哪些员工进入项目小组；三，自己要在项目中充当什么样的角色；四，ERP软件应该具备哪些功能；五，实施成本应该是多少；六，实施周期应该有多长；七，应该怎样对员工进行培训。如果存在这些差异，高层领导们就不能在ERP项目上拧成一股绳。
如果ERP项目启动以后，高层领导们还在围绕当初为什么要启动ERP项目各持己见，情形就会更糟糕。可以肯定的是，如果高层领导们在ERP项目上不能一条心，其他人也会上行下效。
《掌控你的ERP命运》连载26
第3章 在ERP项目上自力更生
3.16 选择一：把现有员工培养成内部ERP顾问
企业在培养自己的ERP顾问的时候，首先要选对人。再强调一次，对于ERP顾问的候选人，不需要具有IT技术方面的能力，不需要知道怎么去编程。具体需要具备哪些基本条件，跟前面所讲的需求分析人员是非常类似的。
最关键的一点，就是要求ERP顾问的候选人，对ERP在企业的运用充满热情。企业需要有人愿意挽起袖子，一头扎进ERP软件里面去钻研，能够积极接受来自外部顾问的培训与指导。在第16章，我会讨论如何通过知识转移来培养企业自己的ERP顾问。
《掌控你的ERP命运》连载25
第3章 在ERP项目上自力更生
3.15 企业培养自己的内部ERP顾问是很合算的（2）
如果企业想通过对ERP软件进行二次开发来满足新的管理需求，同样离不开内部ERP顾问的支持。因为软件开发人员需要有人来帮他们分析用户需求，用户需要有人来帮他们理解这些二次开发的软件能帮他们做什么，怎样去做二次开发才能既满足用户的管理需要，同时尽量避免将来软件升级时可能会出现的问题。
需要强调的是，业务部门的有些需求是没必要通过修改软件来实现的，因为简单地修改一下系统的参数设置就可以满足。对于这种情况，只有内部ERP顾问才会具备相应的知识与分析能力，并帮助企业做出正确的判断。
《掌控你的ERP命运》连载24
第3章 在ERP项目上自力更生
3.15 企业培养自己的内部ERP顾问是很合算的（1）
企业对内部ERP顾问的需求是长期的，甚至比很多人想象的时间还要长。首先，ERP项目的实施周期大约是12到36个月。系统上线以后，还有4到6个月的动荡期，在这段时间，同样离不开内部ERP顾问的各方面支持，也就是说，从ERP实施开始到ERP系统能够在企业正常运行，平均需要16到42个月的时间。
通过最初的16到42个月，让ERP系统正常运行之后，大部分企业还会使用他们的ERP系统至少8到12年，在系统运行阶段，为了维护系统的正常运行以及深化应用，内部ERP顾问还是不可或缺的。也就是说，企业对于内部ERP顾问的需求，大概需要9到15年。从这个角度来看，企业培养自己的内部ERP顾问，不管怎样都是很合算的一件事情。