第4章 发挥高管的领导作用

当企业着手ERP项目的时候，高层领导们对项目的认知是各不相同的，这些认知上的差异主要体现在以下几个方面：一，ERP能够给企业带来哪些利益；二，需要分配哪些员工进入项目小组；三，自己要在项目中充当什么样的角色；四，ERP软件应该具备哪些功能；五，实施成本应该是多少；六，实施周期应该有多长；七，应该怎样对员工进行培训。如果存在这些差异，高层领导们就不能在ERP项目上拧成一股绳。

如果ERP项目启动以后，高层领导们还在围绕当初为什么要启动ERP项目各持己见，情形就会更糟糕。可以肯定的是，如果高层领导们在ERP项目上不能一条心，其他人也会上行下效。

4.1  问题总是在高层领导吗？

在做ERP项目的时候，项目经理是很难让高层领导对项目做出承诺的。让高层领导参与到项目中来并让他们发挥领导作用，对项目经理来说也是很难的一件事情。毕竟高层领导们跟大家一样，都有自己的日程安排与工作优先级，有时还要处理一些内部矛盾。

然而，在ERP项目做得不尽人意的时候，外部顾问或者项目经理，经常会把项目做不好的原因推到高层领导身上，认为是高层领导没有积极参与才导致了ERP实施的糟糕局面。真的是这样吗？这种说法存在下面几个漏洞：

1）一个人能够做到高层领导的位置是因为他们无能吗？
2）高层领导们同意启动如此昂贵的ERP项目却不支持项目的实施吗？
3）高层领导们真的认为自己在ERP项目上不够投入吗？

对于这些问题的答案当然是否定的。既然高层领导不存在能力方面的问题，也不存在态度方面的问题，那么最可能的原因，就是项目管理小组缺乏一个有效的策略，一个可以让高层领导参与进来并担负起应有责任的策略。