针对ERP项目成立一支精英团队是非常重要的。总经理应是ERP项目组组长的最佳人选，各业务部门负责人是项目组核心成员，而IT人员则起着穿针引线的桥梁作用。

有朋友提到，ERP项目的第一步应该是成立企业ERP项目组，这样说当然是对的，没有成立ERP项目团队，很多工作就无法展开。比如在上一篇文章中提到的ERP项目需求分析，就必须是在ERP项目组成立之后才能正式开始。

这里要特别强调的是：ERP项目团队的人员组成将关系到整个ERP项目的成败。

怎样组建一支ERP项目精英团队呢？

选一个好的ERP项目组组长

到底让什么样的人来担任ERP项目组组长比较合适呢？根据观察与实践，企业总经理担任组长是最合适的。有下面三个理由：

1、总经理是企业管理的总舵主

而ERP系统是为整个企业搭建的管理平台，所以总经理是当仁不让的组长最佳人选；

2、只有总经理才可以号令企业所有部门

就算是某位企业副总担任ERP项目组组长，然而他的责权仅限于他所负责的区域，对于其它区域，他是缺乏足够指挥权的。而在ERP项目中，如果人员组织不好，导致开会不来培训不参加，又怎么能把项目做好呢？

3、总经理握有最终拍板权

对于ERP项目中的业务流程优化、组织结构调整和管理制度改革，最终拍板的还是企业总经理，所以总经理责无旁贷。

有些人说，总经理工作很忙，时间不够……，这些都是借口。本人始终坚持这样一个观点，管理层人员很忙，只能说明一个问题，要么是时间没有管理好，要么是工作效率很低，要么就是授权不够。中国还没几个世界500强企业，如果中国这些中小型企业的总经理都很忙，那么那些世界500强企业的老总不得天天累趴下，而实际情况不是这样的。

况且，就算总经理真的很忙，那么他更应该多花时间来把ERP项目弄好，现在忙就是为了以后少忙，如果现在不好好忙，将来ERP项目做得很糟糕，那么总经理就会更忙。

总经理不愿意在ERP项目中挑大梁的两个原因

很多总经理不愿意担任ERP项目组组长的原因，主要有下面两个：

1、对ERP项目的重视程度不够

认为ERP项目只不过是一个软件项目，实施ERP也不过是为了提高基层员工的工作效率，所以认为自己参不参加都无所谓。

2、总经理是一个“ERP盲”

为了将来不承担责任，采取逃避态度；

在ERP项目中，如果总经理参与度不够，这样的项目是百分之百要失败的。很多公司感觉自己企业的ERP项目做的还不错，那是因为他们一开始就把标准定的太低，企业认为达到了自己认可的那个“低标准”，所以觉得还不错，实际上是差远了。

ERP项目组成员的选择同样重要

其实有了好的组长，其余成员的选择就很简单了。想想看，总经理都积极的参与进来了，各业务部门的负责人敢掉以轻心吗？

对于项目组成员，有两个基本的要求：

1、要非常熟悉企业的业务流程

这一点对于下一步的需求分析、流程优化、系统参数设置等工作都是非常重要的；

2、要有一定的说话权。

将来流程定下来之后，能不能够有效的执行下去，项目组成员的能力和威望非常重要。

附注

很多企业的董事长凭感觉“企业该上ERP了”，于是就开始吩咐给总经理，总经理再吩咐给自己信得过的某个副总，副总再吩咐给某个信得过的下属，而这个下属因为责权利不平衡，做起来自然就力不从心、敷衍塞责，这样自然是做不好ERP项目的。

ERP项目组成立之后，紧接着的应该就是前期ERP培训，这对于做好需求分析以及后续的很多工作是非常重要的。

IT部门员工应该是ERP项目的后勤队伍，在整个项目中起着穿针引线的桥梁作用，IT员工不应该是ERP项目的主力。