一旦开始ERP实施，各部门经理的工作量就会进一步加大，导致很多部门经理感觉分身乏术；然而中层经理在ERP实施过程中，一定要有积极参与的精神；如果中层经理逃避ERP实施工作，就很难取得好的实施效果，并给整个项目带来很大的负面影响。

企业的中层经理，主要是指生产部、销售部、财务部以及仓库部门的负责人。要想把ERP实施好用好，企业的中层经理们是绝对的骨干。

中层经理要有积极参与的精神

对于中层经理来说，ERP项目会是他们的一个很大的挑战，为什么呢？因为部门经理的工作量本来就很大，比如销售经理要制订销售计划、要监督销售人员的任务完成情况、要拜访大客户、要与生产部门协调交货日期等等。对于采购经理和生产经理，也是同样的情况。一旦开始实施ERP，各部门经理的工作量就会进一步加大，所以很多部门经理就会感觉分身乏术。

怎么办呢？一种比较常见的情况，就是在实施ERP的时候，中层经理们往往以工作忙没有时间为理由，来逃避实施工作，不是很积极的参与，涉及到有关ERP项目的工作，往往是简单的交给自己的下属或者直接交给IT部门去做，他们认为实施ERP跟盖房子差不多，盖好了进去住就行了，所以我们经常发现，很多ERP项目中最忙的是IT员工，这是很不正常的，这样的ERP实施是很难取得好结果的，大量的例子都可证明这一点。

所以中层经理在ERP实施过程中一定要有积极参与的精神。

中层经理不积极参与的弊端

如果部门经理不积极参与ERP 实施，而是把相关工作交给自己的下属，或者交给IT 部门员工去做，所带来的负面影响经常是非常大的。

作为一个高效的经理人员，授权是必要的，如果什么工作都自己来做，就会抓不住重点导致没有效率。但是授权有一个前提，就是如果一项工作交给别人去做也能取得同样的效果，当然要授权给别人去做。如果这项工作很重要，并且交给别人去做会很难取得同样的效果，那么就不能授权给别人去做。

对于ERP项目来说，下属员工或者IT人员的工作能力、业务能力、工作经验以及看问题的角度，经常与部门经理存在一定的差距，所以如果部门经理把至关重要的ERP实施工作交给他们去做，就很难取得同样的效果。所以我们经常可看到，很多企业的ERP项目，到了项目后期或者上线以后，一旦部门经理开始真正的使用ERP，就会发现问题很多，有基础数据的问题，有系统参数设置的问题，这里要改那里要改，但是这时候已经晚了，经常会把项目搞得遥遥无期。

很多企业在ERP上线以后，为什么还要花很多的时间来修正基础数据和系统参数呢？这当中的原因有很多，但是中层经理没有在项目中积极有效地参与是重要原因之一，所以中层经理在ERP实施的时候，一定要有积极参与的精神，要积极的迎接挑战，虽然在项目实施的时候会很辛苦，但是这份辛苦于己于企业来说，都是绝对值得的。