第3章 在ERP项目上自力更生
3.14 学习怎样配置ERP软件
现在很多ERP软件都是可配置的，正因为这种灵活性，使得企业不用修改软件的源代码，就能满足不同的业务需求。在ERP系统里面，是通过不同的参数设置、配置选项以及控制开关来实现这种灵活性的。
内部ERP顾问知道怎样配置ERP软件，正是这一点把他们与那些只会操作系统的最终用户，或者只会写代码的编程人员区别开来。对于企业的关键用户，如果不学习怎样配置ERP软件，那么是做不了内部ERP顾问的。对于企业的软件开发人员也是如此。
第3章 在ERP项目上自力更生
3.12 ERP项目缺失的一环：需求分析人员
对于需求分析这个术语，经常被企业误解。企业怎样去做需求分析，经常可以推断他们的ERP项目会成功还是失败。很多企业因为没有做好需求分析，于是错误地认为，用户们对新系统的需求就是企业的真正需求，这是不对的，二者之间还是有一段差距的。如果需求有错，怎么能做好ERP项目呢？
首先，需求分析工作不是由某个人或者某个角色来完成的，尽管有些人确实可以做到这点。事实上，分配到ERP项目小组的每个成员，都应该具备一定的需求分析能力。第二，需求分析能力与软件咨询能力是有区别的。咨询顾问可能非常了解他们的软件，但是他们的需求分析能力可能就很差。如果缺乏这种能力，顾问们就很难让软件功能充分发挥作用。另外一点，在寻找方法处理软件功能不足的问题时，需求分析能力也是很重要的。
第3章 在ERP项目上自力更生
3.10 选择一：雇一个新员工来担任项目经理
如果企业必须从外面雇用一位项目经理，那么最好能与这位项目经理签订一个长期合同，因为这个人对于ERP项目的成功有着长远的影响。如果让这个人在系统上线以后就离开企业，对企业来说，是很不明智的。
很多企业认为，项目经理跟项目小组其他成员是不能相提并论的，所以感觉雇用一名长期员工来担任项目经理很不合算。企业的这种想法是可以理解的，如果项目周期比较短，并且项目经理也不能给企业带来过硬的软件应用技能，以及其它企业需要的能力，那么雇一个长期员工来做项目经理确实是不合算的。进一步来说，一旦项目结束，这个人还能在企业干什么呢？
第3章 在ERP项目上自力更生
3.9 怎样外聘一个合适的项目经理？
如果企业不能从内部找到一个合适的项目经理，就只能外聘一个了。这时候通常会有两种选择，一是雇用一名新员工，二是雇用一名第三方的独立顾问。
必须要强调的是，企业项目经理的这个角色，一定不要让来帮企业实施ERP的咨询公司的项目经理兼任。因为企业方的项目经理不同于咨询公司的项目经理，这个人只对企业负责，不对任何其他人负责。企业方的项目经理，不管是内部提拔的，还是雇用的第三方独立顾问，都能做到时刻把企业的利益放在首位。而如果让咨询公司的项目经理兼任，就很难做到这点，因为他或者她还要兼顾自己所在的咨询公司的利益。
第3章 在ERP项目上自力更生
3.7 企业做好ERP项目需要培养三项内部技能
不错，让企业在ERP项目上自力更生，看起来似乎很不错，但是企业要怎样才能做到这点呢？要想做到这点，首先需要参与ERP项目的员工具备一些基本的工作技能，比如项目管理、需求分析以及软件学习等能力。企业不需要很多这样的员工，有几个就可以了。
本章接下来的内容，就告诉企业该怎样去获得这些员工，该怎样去帮助员工培养所需的技能。同时也分析一下，为什么企业自己培养这些员工是很合算的。
第3章 在ERP项目上自力更生
3.6 与其请更多顾问不如投资在自己员工身上
前面已经提到，要想让员工掌握足够的软件知识，是需要学习时间和培训资金的。有的CEO可能会问，如果投资在自己员工身上，能得到哪些回报呢（ROI）？
花钱提高员工的ERP理论水平，让员工掌握更多的软件知识，可以大幅降低软件实施成本，这种投资回报是有目共睹的。毕竟ERP项目是一笔大的投资，如果员工的知识不够，就一定会大幅增加ERP软件的整体拥有成本（TCO），会让企业在ERP软件上面的投资得不到应有的回报，这是显而易见的。即使是CEO问这个问题，也是同样的答案。
第3章 在ERP项目上自力更生
3.4 谎言之一：企业自己做ERP项目会增加风险
当谈到让企业在ERP项目上自力更生的时候，一些顾问很快就会得出结论：企业自己实施ERP风险太大。非常有趣的是，这些顾问在成为顾问之前，他们很多都是企业内部的员工，正是在企业内部通过ERP实施掌握了软件知识，才在离开企业之后成为了顾问。
当然企业要想在ERP项目上自力更生，就必须要做好ERP人才的培养工作。在ERP人才的培养上，雇用现成的已经具备相应ERP技能的新员工，当然会比较省事。但是企业也不能因为ERP项目来一次员工大换血，所以必须要高度重视现有员工的培养。在培养内部员工的时候，为了取得比较好的效果，就势必会需要更多的知识转移，而完成这些知识转移是需要时间的。在人才培养的初始阶段，企业会比较依赖外部顾问，但是将来就可以较少依赖了。再重复一遍，企业在ERP项目上自力更生，并不意味着要把外部顾问完全排除在外，外部顾问应该总是企业ERP项目小组的后备力量。
第3章 在ERP项目上自力更生
3.2 “ERP项目是一个DIY项目”
事实上，让企业自己掌控ERP项目的观念早就已经有了，只是这个观念在行业喧嚣中被遗忘得差不多了。Tom F. Wallace，这位早期的MRPII/ERP先锋，在他的书《ERP：Making It Happen》里面，有下面这段话：
“ERP项目是一个DIY项目。成功的ERP实施都是由企业内部员工完成的，换句话说，几乎所有的实施工作必须让企业自己的人来做，企业不能把实施责任转交给外部人员，比如ERP厂商或者咨询公司的顾问。因为很多企业都是用这种方式做项目的，但是从来就没有取得好的效果。在ERP项目上，外部顾问确实能够提供很多他们的专长，但是只有企业员工才是真正了解企业的人，也只有企业员工真正有能力改变自己的工作方式以及企业的运营模式。在ERP项目上，如果实施的人不是将来使用系统的人，那么将来谁可以为实施结果承担责任呢？如果企业没有通过ERP项目得到预期的结果，实施人员会认为是用户没有正确地使用系统，而用户会说是实施人员没有把ERP系统实施好。”
第3章 在ERP项目上自力更生
现在越来越多的企业开始在ERP项目上采取主动了。一个具体表现，就是这些企业会事先要求外部顾问给项目小组成员做好软件知识培训，然后很多的实施工作，企业会让自己的员工来完成。换句话说，企业开始在ERP项目中承担比以往更多的责任。对于企业来说，这样做无疑是非常合理的。
很多企业曾经认可这样一个观念，那就是“外部顾问会像家长照顾孩子一样，照顾好我们的ERP项目”，然而一旦这些企业发现事与愿违，就发誓再也不会重蹈覆辙。那些还没有实施ERP的企业，应该也听到了不少关于ERP项目的悲惨故事，比如发现距离很近的某某企业，在ERP项目上的实际开支已经是初始预算的两倍，然而却没有通过ERP项目看到什么成果。可见对于企业做ERP的方式，已经到了弃旧迎新的时候了。
第2章 掌控自己的ERP项目
2.8 培养企业自己的ERP顾问
通过上面的分析，让我们得出一个重要的结论：企业是时候重新思考传统的外部实施顾问的角色与职责，然后考虑培养企业自己的内部ERP顾问。
首先我们要回顾一下，顾问到底是干什么的。维基百科对“顾问”的定义是这样的，“一个提供专业或者专家建议的人。”现在的很多实施顾问，不但提供建议，同时还想越俎代庖直接把工作都做完，这是很不可取的。