第2章 掌控自己的ERP项目

2.7 降低ERP软件实施成本

在我多年的ERP实施经历中，还没有遇到过哪家企业，非常乐意在ERP项目上投入数百万美元的软件实施费用。对于小企业来说，投入十万美金用来实施ERP，就已经不是一个小数目了。

不管怎样，软件实施成本都是ERP项目总开支中最大的一部分，也是目前为止风险最高的一部分，为什么会这样呢？下面我们进一步探讨。

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第2章  掌控自己的ERP项目

2.5  软件知识是ERP项目成功的助推器

企业员工要比任何人都更加了解自己企业的业务流程、目前正在使用的管理系统，以及业务上可能存在的问题与改进机会，这一点是确信无疑的，因为员工们每天都在做这些工作，每天都在处理这些问题。

如果企业的这些优秀员工同时具备了足够的软件知识，那么会怎么样呢？当然是最好不过的了，因为了解企业与了解软件是我们做好ERP项目的力量之源。

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第2章  掌控自己的ERP项目

2.4  企业并不缺做好ERP项目的人才

可以让企业放心的是，在管理ERP项目的时候所面对的问题，都是一些优秀管理人员能够理解并且可以处理好的事情。古语说的好，“你不会理解你所不知道的东西。”对于ERP项目来说也是同样的道理。毕竟要想把ERP项目做好，不需要大家是计算机专家，也不需要具有很高的运用信息技术的水平。

企业在做ERP项目的时候，如果需要外部顾问的支持，那就去获取这些必要的支持。然而很多管理人员认为，他们企业内部没有完成实施工作所需的人才。这个观点一开始是管理咨询公司提出来的（我一直纳闷他们为什么要这样做），但是这个观点，从一开始就是经不起推敲的。

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第2章  掌控自己的ERP项目

2.2  外部顾问不能掌控企业的ERP项目

首先，ERP厂商或者咨询公司不会在企业的ERP系统上面运作他们的业务，企业才是使用系统的一方，这是不可避免的事实。因此企业最终要对ERP项目的结果负责，并承担所有后果。

第二，ERP厂商或者咨询公司的顾问，对企业的管理人员或者其他任何人没有直接的权利，不可以命令企业员工做这做那。顾问的作用就是为ERP项目提供专业的ERP知识，遇到问题的时候给企业提出合理的建议，并且指导企业设置好系统的各项参数，总之顾问可以在很多事情上面提供帮助。然而不可否认的是，最终还是要由企业来决定所设计的业务解决方案是不是合理，由企业来安排正确的员工到ERP项目上，由企业来管理以及控制项目的范围，由企业来做出大大小小的实施决策，由企业来修正与优化业务流程等等，这些ERP项目的成功关键因素，只有企业自己才能够掌控。企业能不能做好这些工作，对ERP项目的成功有着很大的影响。虽然让企业去掌控这些成功关键因素并非易事，然而唯有如此才能做好ERP项目。

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第2章  掌控自己的ERP项目

2.1  企业要为ERP项目的失败承担大部分责任

在很多ERP案例中，ERP厂商或者咨询公司成了项目失败的替罪羊。而事实上，这些项目失败是企业自己造成的后果。媒体上面可以看到很多关于ERP失败原因的清单，不管是哪个清单，通过查看前面的五个原因都可以明显地了解到，企业要为ERP项目的失败负有不可推卸的责任。

很多人认为ERP厂商或者咨询公司，才是项目失败的罪魁祸首。即使这个说法是真的，那么又是谁把ERP软件买回来的，是谁把这些顾问请到企业来的呢？

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第1章  虚幻的安全感

1.8  对咨询公司来说，企业知道的越少，他们就赚的越多

对于企业来说，ERP软件咨询行业的情形，并不比做软件开发的ERP厂商要好多少。咨询行业所存在的一些问题，源自于很多咨询公司的高层领导所制订的激励机制。

举例来说，在咨询公司内部，一名员工能否晋升到合伙人或者高管职位，是基于实现了多少销售收入，而不是基于实施了多少成功的项目。正是这种文化，使得咨询公司销售人员的工作重心是把公司的服务销售给企业，至于公司的服务适不适合企业以及能不能成功实施，那是以后再考虑的事情。如果你不信，可以去问问那些经验丰富的实施顾问，有多少次因为不能向企业兑现公司当初的承诺而陷入尴尬的境地。

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第1章  虚幻的安全感

1.7 关于ERP厂商的真相

很多企业在评估ERP软件的时候，产品演示现场的气氛是一片欢愉，然而一旦开始实施，先前的欢愉被一扫而光，现实开始变得残酷起来。出现这种情形，说明ERP厂商事先并没有帮助企业针对ERP项目设置好合理的预期，而是有所隐瞒。就这点而言，ERP厂商是要承担部分责任的。

有一点必须要清楚，从事ERP销售所获得的佣金是非常高的。也正因为这一点，让很多人趋之若鹜。然而当各路ERP厂商热切希望与企业合作的时候，对于他们的软件在功能上的不足之处，他们又会热切地告诉企业多少呢？也许我这样说你会觉得有点片面，但是你明白我说的是什么。

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